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企业业绩下滑,HR如何设计调薪方案?

来源:网络 时间:2021-01-05 作者:水墨先生 浏览量:

比去年略低,与业绩配套

  今年疫情导致公司业绩大幅下滑,但老板还是希望给大家激励,以便来年把业绩补回来。针对这种情况,今年的调薪方案主要内容可以是:

1、比去年略低是原则

  虽然受到疫情影响导致业绩下滑、未完成年度预定目标,但是,不能把业绩不好全部归咎于疫情,或多或少还有其他方面的原因。

  由于老板希望激励员工,所以,HR在做调薪初步方案时,可以将基调或原则定在比去年加薪幅度略低的位置上,比如:去年人均加薪2000元,那么,今年可以确定在1500元左右,如果再低甚至去年的一半左右,都会影响和打击到员工的积极性,如果与去年持平,那公司就有打肿脸充胖子的嫌疑,而且对公司的成本控制影响也比较大。

  这种加薪的“度”,主要考虑到员工的期望值、企业承受能力、与周边企业比较以及企业希望员工达到的未来业绩等几个方面。

  站在员工角度,今年企业业绩不好、目标未完成,多数人对加薪可能所抱希望不大,即使有想法,可能也是想到加薪幅度较小,甚至比去年的一半都不到,我认为,有这种想法的是员工的普遍心理。

  如果企业决定的最终加薪幅度比员工期望值略高,也就是差不多达到去年的80%左右,那么,员工无疑是快乐的,当然,面对企业赋予的“夺回失去业绩的要求”,员工接受起来也不会太难,在疫情基本受控以及企业其他方面不过分出现不乐观现象时,员工对完成“夺回业绩”的要求也是有信心的。

  也就是说,加薪在去年80%左右的幅度,是可以起到既快乐员工又激励员工完成新业绩的目的和效果。


2、覆盖人群建议

  多数人都未完成年度目标的情况下,如何掌握加薪的人群,我认为可以考虑以下两个因素:

1)去年人群

  加薪对象可以与去年基本一致,既保持政策连续性,不至于让员工心理波动较大而影响工作积极性,又能体现“低业绩下公司对员工的普遍依旧关怀”。即使去年未被加薪关照的员工,由于去年、今年都如此,也不好说什么意见,多半只好接受。

  加薪幅度嘛,就遵照公司统一的幅度来进行放大或缩小。

2)业绩考虑

  虽然多数员工业绩不好,但加薪也应当要照顾了“业绩”,即:矮个子中尽量找出相对的高个子来。

  也就是说,在加薪幅度落实到部门和具体员工头上时,也要参考今年的业绩情况,那些业绩特别差的,加薪幅度就可以比公司统一要求的幅度还要小,那些业绩突出的,就可以适当增加幅度。这样做,是能够让员工心服口服的,相反,如果完全比照去年一模一样的操作,业绩差的员工,因为获得了比心理预期更好的加薪,当然爽了,但那些业绩较好的员工,就可能不舒服而影响积极性。

  比如:公司今年整体业绩较去年下滑30%,今年公司计划人均加薪幅度为去年的80%,假如张三去年加薪为基本工资20%,李四为15%,如果今年张三绩效得分为去年的60%、李四为去年的90%,那么,在考虑今年加薪时,张三就可以比公司计划的人均幅度80%略低,即比基本工资20%*80%如13%%左右等,李四则可以比基本工资15%*80%如15%左右等。


3、主要加到绩效工资

  老板希望激励员工的目的是想把失去的业绩夺回来,所以在加薪时,就有必要将所加薪资的多数体现到员工的绩效工资中,只有当员工来年用真实的行动和优秀的业绩来夺取较高的工资。

  所以,在给员工加薪时,提前要做两项工作:

1)说明。

  主要内容是:今年公司业绩大幅下滑,本来是不应该考虑加薪的,但老板爱护员工,想激励员工,来年打一个翻身仗,把今年失去的业绩夺回来,所以,还是会给大家加薪的,但是,如果业绩不理想,大家得到的加薪就有限,如果业绩优秀,那在收入增加上的体现也是充分的。

类似的说明或解释,需要管理层从上到下反复讲解,可以是会议,还可以是交流沟通,也可以用一些文件形式正式通知大家,总之,就是要告诉大家今年的加薪不易、明年的业绩要好才有好收入。

2)绩效方案。

  什么程度的加薪对应什么样的绩效方案,这是管理层和各部门管理人员需要认真思考和准备的,必要时还应当结合实际情况进行多次抽样性的演算,防止数据不准、加薪失误的情况。


4、内外各方面启动起来

  员工加薪的目的还是想让企业的整体效益更好,要想效益好,必须要充分做好各方面的准备工作,甚至做好最坏的打算,为此:

  企业中高层就要围绕职责内各项工作计划提前做好准备,包括但不限于:吃透国家和地方、行业等各方面的政策法规,充分用全用好政策为企业服务;从前端的供应商管理沟通到位,到后端的市场客户售后服务各期望各细节的完善;到企业内部各部门人机料法环各方面的修改完善;到大小事件可能突发的应对预案的周密制订。

  准备越充分越细致,越能应对更多的突发情况,虽然准备费时耗力,但当突发情况来临时,给企业带来的利益方能较大,企业受到的损失方能较小,不打无准备之仗就是这个道理。

  认真汲取今年年初疫情给企业带来“手忙脚乱”的教训,从思想、制度、流程、应急预案、员工行动、费用控制等各方面总结和布署来年的工作。

  企业业绩有了保障,员工的加薪不就不成问题了吗。



三点教你设计业绩不足时的调薪方案

不少企业都有年终调薪的机制,说是调薪其实基本等同于涨薪,几乎没有降薪。因为无论是对员工一年到头的辛苦给予慰劳,还是从挽留人才、展现公司福利的角度,只要企业当年效益说得过去,不痛不痒的阳光普照——全员涨薪都会实施。

再高一个程度的企业,会根据员工全年绩效的成绩排名,对每个部门的绩优者进行涨薪,而涨幅标准则是依照薪酬管理制度执行即可,HR基本无需费力。可一旦“锅里菜不足”时,如何通过调薪来激励员工,提高企业未来经营结果产出,这就开始“令HR头大”了。

其实,当我们在进行人力资源管理体系工作时,都能优先从企业的切实环境出发,而不是基于某种要求的被动执行,那么在面对企业业绩未达标的情况下,就不会这样毫无策略和章法了。这也是在提醒HR们:要洞察企业的发展情况,破除六模块思维,以贴近业务的人力资源管理策略来应对不同阶段下的发展需求。

今天的案例是典型的要基于企业现状进行人力资源管理工作,我曾在咱们三茅上开设了一堂关于《如何基于企业现状设计HR管理体系》的直播课,可以通过我主页回看,而我也结合这个案例来延伸下课程内容:在业绩未达标的情况下,HR如何设计调薪方案。

对于企业现状分析,有市场大环境,比如疫情影响比重,同行业总体状况等,也有企业自身环境,如经营方向变革,员工流失更替等,对于企业现状情况的判断要从内、外两方面充分调研,在掌握全部情况后,回归我们调薪方案可以从以下三点进行判断与设计:

1、利用业务成熟度模型识别调薪诉求

如果因疫情没有完成今年的业绩指标,又想通过调薪去激励员工明年的业绩达成,那么我们可以回看前两年的业绩达成结果,以及产生业绩结果的核心人员在编情况,重新判断当下的业务成熟度:当前的业务部门和岗位人员是否在有序的完成工作,是否有自己固定的流程和明确的职责,是否有自己的岗位标准和标准之下的结果产出等,HR通过业务成熟度来识别业务未达成的根本原因,从而确认调薪诉求下的哪些人员为主要激励对象。

切勿想当然的进行全员调薪,即便只是面向业务岗位人员也有不同的调整策略,下文将具体谈及。

2、通过对企业发展阶段的判断,确认薪酬调整的方向

在一定程度上,业务成熟度等于人力资源管理的成熟度。对企业发展阶段的判断是人力资源管理工作实施的基础,在所有岗位人员清晰自身目标,有顺畅的业务流程和绩效指标下,人力资源管理的重点是对岗位人员能力开发、团队效能开发,让业务人员参与到目标制定和达成的探索上,因此这里的调薪方案可以不再只有简单的数字结果,对于员工个人的能力提升与成长要给予更多的关注,用个人成长机会换取企业经济成本,在经济不够优越的情况下是个不错的辅助方案。

3、结合人力资源管理的成熟度设计本次调薪内容

上面我们谈到的调薪方向指出了数字之外的内容,具体落实到调薪方案上也要结合人力资源管理自身的成熟度,是否匹配到企业的发展阶段或企业切实环境。同时,调薪激励不是为了解决眼前,而是要考虑未来。在疫情环境延续之下,明年形式的判断和当前承诺的兑现,是调薪方案落地的根本,企业对员工同样存在信誉。因此当前环境下的调薪方案这样设计:

① 在岗位价值评估的基础上开展

岗位价值评估是岗位对企业贡献价值大小的客观标准,是内部统一的量化评价指标。对于岗位价值评估的原则是要基于内部通用岗位,选择符合企业付薪理念的要素维度进行评价。通过对岗位评估从核心业务、支撑业务和支持业务三个方面区分岗位价值,设计不同的调薪额度和方式。

② 基于核心价值链进行激励

以核心业务岗位为例,同样是产生业绩结果的岗位,但在这个范围内的岗位也包含着不同的价值链,对业绩结果达成起着不同作用。因此区分岗位核心价值链,明确岗位承担的工作界限和所创造的价值多少,以激励核心价值链高的岗位为主,给付方式则是阶段性业绩结果达成。

③ 调薪激励的整体策略

明确告知员工企业面临的现状与问题,但也通过调薪方案表达企业态度,从而建立员工与企业的“命运共同体”。当前调薪方案侧重在于人才培养与业绩结果达成的给付:非核心业绩岗位通过未来培养计划给予员工希望,核心业绩岗位以阶段性目标达成给付阶段奖励,同时通过年终福利补足的方式来肯定员工当年的努力。

企业留人、育人、激励的对象都是愿意同企业“同命运”的人,经济收入是员工跟随企业的原因之一,但在客观情况下,不该是完全的决定性因素。否则无论你给员工涨幅多少都无法满足个体需求,不能“从心”的工作是无法产出期望结果。

企业表明激励员工的态度,拿出有客观数据支撑的可行性方案,公开、透明的告知员工并依照方案实施,同时向员工提供实现目标的策略与方法引导,共同为业绩结果负责才是当前环境下的调薪上策!




福利性调薪、目的性调薪

根据本期案例的话题,笔者个人还是先把案情复制粘贴到这里来,粘贴到这里来,并不是为了凑一下字数,是想让大家就此看清楚案例中的点点内容,不用再去翻页翻读。本期案例如下:公司一直以来都有年终全员调薪的传统,今年由于疫情原因业绩大幅下滑,并未完成年度预定目标,然而老板又希望能够给到大家激励,在新的一年把去年不足的业绩补回来。面对这种情况,HR该如何设计调薪方案呢?针对调薪覆盖人群、调薪幅度等具体内容又该如何确定?


根据本期案例的内容,以及我们做HR的薪酬经验可以知道,在设定调薪方案前必须搞清楚以下几个问题:

(1)此次调薪属于福利性,还是目的性?这个政策导向很重要,也可以理解为战略导向。因为你调薪的初衷不同,最终带来的管理结果也会不同。


(2)业绩下滑了多少?需要在2021年超额完成多少指标,企业才算盈亏平衡?如果下滑的业绩在2021年超额完成不了,那需要安排几年时间才可以把业绩冲抵掉?两年、三年?这个必须考虑清楚,否则你有再多的钱,也买不回市场业绩。因为新冠疫情还在持续,全球的疫情不容乐观(近期大家看下电视新闻可以获悉,我们国内部分地区也出现了少量的病例)。这一条至关重要,HR必须要和老板或者公司管理层沟通到位,无谓地增加工作业绩,只能是望洋兴叹罢了,起不到任何作用。


笔者希望HR明白一点:做销售、做业绩,是需要业绩冲击自信心的,如果自信心被业绩不停地打折扣,那么员工自然会选择离开。什么意思呢?


举个例子:假设案例中这家公司销售冠军2019年的业绩是年销售额是1亿元,2020年受到疫情影响,该销售冠军只完成了5000万元【2020年的业绩任务是1.2亿元,正常情况下,很多HR及老板拍脑袋定指标,业绩增加20%属于销售行规或潜规则】,2021年需要补回丢失的业绩【按照2019年实际完成值,该销售冠军丢失了5000万元】,你给这个销售冠军定了1.5亿元的业绩指标,就算是神仙,就算你给他再高的提成指标,他也是完不成的。


那可能很多HR伙伴们说,这个1.5亿元本身就是不合理的指标,定的太高了,那么我们就降指标,降到1.2亿元或者1亿元【1亿元是2019年实际完成值】,这个销售冠军也是完不成的。为何完不成?请各位HR自行去思考,这里就不铺开讲了,毕竟属于笔者个人观点,仁者见仁智者见智罢了。


(3)薪酬调整的预算有多少?调薪的幅度是10%,15%,8%、还是12%或者其它比例?因为调薪涉及到企业老板整个出资金额,如果出资过多,会增加企业盈利负担,如果调薪太低,员工看不到效果,调薪最终的结果就是竹篮子打水一场空,老板平白无故花了冤枉钱,员工拿了钱还不说老板的好。


(4)2020年度的整个绩效考核水平如何?即考核结果如何?因为调薪基本上都是要根据绩效调整的,如果绩效考核本身就是有问题的,那么员工会觉得公平性不够,你普遍调薪,就会带来反作用。根据案例中所说的业绩下滑,那肯定是市场业绩,那么做销售的人的业绩到底如何?哪些人值得鼓励冲一冲,哪些人需要重奖,都是要根据业绩说话的。因为疫情还在继续,以全球疫情的规模来看,目前还不能做到完全平息疫情带来的副作用。那么业绩要如何调整?也是重中之重,毕竟增加超额的业绩任务,销售人员承受不起这个工作压力,有可能会选择放弃(即选择离职)。


(5)企业根据疫情的现状,对2021年市场行情要有一个预判,如果预判失误,业绩调整、薪酬调整,会给企业带来更大的损失。所以根据第一条的内容,企业调薪是福利性的,还是带目的性的?这个导向就显得尤为重要。


(6)企业在市场中的发展状态,与竞争对手的比较也必须考虑清楚。如果一个行业处于高速发展期,市场空间在持续扩大,则企业调高薪酬的空间比较大;如果一个行业处于衰退期,则企业调高薪酬的空间就会被严重压缩。行业竞争态势也是一样。如果一个企业在行业中处于垄断地位,则薪酬调升的空间被放大(如石油、电信、金融等行业);如果行业充分竞争,则调升空间则被压缩(如零售、加工制造等行业)。考虑竞争对手是否调薪,多是在垄断竞争的情况下。行业中有几个重要的竞争对手,占领大部分市场份额,可能利用猎头挖有价值的人才,此时薪酬就非常重要了。企业调薪的内部因素,主要包括企业利润、现金流、准备建立的竞争优势等等。企业利润代表企业能否长期可持续发展,能否逐步壮大,是需要考虑的重要因素。


针对上述6个问题,HR在搞清楚之后,就可以着手准备新的调薪方案。调薪方案建议以民主化方式进行,即调薪方案做成套餐式,在与员工开会沟通过程中,可以让员工对自己的业绩和工作能力有一个较为合理的评估,这种评估往往是比较靠谱的。在方案制定过程中,可以把握高调薪、高业绩的政策,让员工自由选择。笔者粗略地给大家如下参考方案:(1)确认调薪政策,即宏观导向。(2)确认调薪金额,根据总金额确认调薪比例(可以参考历史比例,然后根据历史比例确认3个比例值)。(3)要求各部门经理汇总2020年度绩效情况,并根据历史工作经验,进行排名。(4)各部门抽调一些员工、工会代表等召开年度调薪民主讨论会,征求员工们的意见。(5)针对员工提出的意见,作出适当调整。(6)召开各部门经理讨论会,对修订方案进行讨论确认。(7)根据绩效排名进行调薪。




薪酬技术在薪酬调整中的应用


心经(一):薪酬技术在薪酬调整中的应用

小墨:师傅,现在好多公司都有年底普调薪酬的习惯,但今年疫情,很多公司经营状况都不太好。但经营者们积极乐观的人不少,都想着明年把钱挣回来呢,怎么才能在薪酬上处理好这个问题呢?

老墨:经营者们不是积极乐观,是只能“积极乐观”,职场中可退,商场中没有退路的。

小墨:所以说,这个钱是该花的,对吧。但若是普调薪酬,会不会成本太高?若是部分奖励,会不会又冷了人心?而且调多调少之间不仅有皆大欢喜,恐怕也有是是非非吧?

老墨:想的够仔细。

小墨:老师,我们从哪里入手好呢?

老墨:有进步哦,没直接问怎么办才好,直接想到的是切入点。那你说,这是系统问题还是个性问题呢?

小墨:事关公司、辐射全员、重在方向,是系统问题。

老墨(偷笑):对了一半,要点虽然直指系统,但又难以改变系统。系统解决的根本问题,薪者之本在于人,薪者之利在于信。按你的描述,经营者目前尚还没有意识到根本。所以不能用理法解决。

小墨:老家伙,让我二选一,不错才怪(小声嘀咕)。那在功法中,如何入手呢?

老墨:还记得薪酬七策吗?

小墨:记得。

一、薪酬总额策略:成本预算策略VS人才投资策略

二、薪酬水平策略:田忌赛马,对策博弈

三、薪酬结构策略:精准配置,高效利用

四、薪酬差别策略:相对公平,动态平衡

五、薪酬增长策略:先增后涨,以动制静

六、薪酬支付策略现期不延,延期不现

七、不同角色的薪酬策略:力者许以利,技者许以安,能者许以价,知者许以尊,情者许以业,意者许以成。


老墨:薪酬七策是薪酬技术功法篇的基础,主要解决策略、方式问题。策略、方式落定,技法才可行落地。小墨,你说说看,本次这个场景,如何定策?

小墨:老师刚才也说,本案怕不是全系统问题。因此,以薪酬本源为基础的“薪酬总额策略”企业未必能用。

老墨:可先默认为传统的“成本预算策略”,保守一点儿也好。

小墨(偷笑):这样的话,核心技法有一半都不能全功喽。至于薪酬水平策略”,本案可专攻内部,核心岗位高于均值具备竞争性,一般岗位保持基本水平保障基本激励,职能绩效差的部分采用限制性策略(拓展:个人绩效行为能力在“岗”方面分为:工、点、职、责、能、智),可以选择微调(升)、不调升或适当降阶

老墨:先分主次,细做调整,继续。

小墨:薪酬结构策略方面,我们则要综合考虑,谨慎处理。若采取保守的“成本预算策略”的话,在构成七维中当以“奖金”为主,非法定福利为辅,如此也可进退有度。

老墨:可以尝试,定前用回归模型检验一下。

小墨:至于“薪酬差别策略”,本想尝试高差别,但明年环境不定,心里没底,我不敢定。

老墨:这就要看企业经营者的决策了,还是要想清楚的,找到管理、激励和保守最合适的度。可以用点薪卡来模拟,有利于思维、决策梳理。

小墨:对于“薪酬增长策略”和“薪酬支付策略”就要看决策后的场景了。

老墨:基本思路比较清晰,可以试试了。

小墨:我们来试着处理整体结构。

基于岗位价值序列评估的薪酬结构积分卡(点薪卡)模型【原型:用于薪酬设计】

1.png

薪酬调薪积分卡(点薪卡)模型【变化后模型:用于薪酬调整】

2.png

假设调薪总额预算为X,根据公司实际需求特征和拟定薪酬策略,即可在模型中处理对应的构成要素及岗位特征需求。(备注:表中要素与数字仅为案例展示,具体还需根据企业自身特征和条件来拟定)

老墨:【建议】若条件允许,尽量不将薪酬设计的重点放在“基本工资”等偏成本要素上。

小墨:师傅,在进行调整设计时,公司要区分核心岗位容易,但是在确认“职能绩效差”和具体资源分配时,除了策略上的指导,是不是有更加细致的操作依据呢?还有就是“内部公平性”,许多“是非”也是从这而来的。

老墨:这个环节上,较为标准的操作就是通过人才盘点结果来作为依据。粗放一点儿的话,也可以用多维绩效应用结果来作为依据。

小墨:那这类案例,在日常薪酬管理中,又有哪些注意事项或心得呢?

老墨:心法篇中我们说过:薪者,静以制人,动以治势。薪酬管理的要点在于动态管理,“薪酬调整”更是薪酬管理中重要的一环。与其他人力资源技术一样,它不仅是一次预算分配而已,更重要的是,我们将在这次资源分配的基础上,通过长期的薪酬管理来达成组织目标。就像我们选取“奖金”和“非法定福利”一样,都是在为后期的薪酬管理打造基础。

本次的调薪方案即为静,“非法定福利”重稳,“奖金”重励,静可安定人心。后期的薪酬管理为动,所选择的这两个模块也都是浮动薪酬中的优质管理要素,管理好即可造势,便给了企业积优势为胜势的机会。


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